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改革内部分配制度、完善激励约束机制

发布时间:2018年6月25日 松江劳动纠纷律师  
改革内部分配制度、完善激励约束机制

甘肃酒钢集团公司

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和发展,企业所面临的市场竞争日趋激烈和复杂。从1997年开始,酒钢公司紧紧围绕建立现代企业制度,大胆探索,不断创新,进一步深化内部分配制度的改革,重点实施了以“宏观调控总量,微观搞活分配;建立激励机制,强化约束手段”为内容的各项改革措施,初步建立起了工资总量随效益能升能降,职工收入按贡献能增能减的动态分配机制,走出了一条具有本企业特色的内部分配改革之路。

一、建立以效益为中心的工资总量自我控制机制

随着市场经济的建立,如何有效地搞好企业内部工资总量的自我调控以适应市场形势千变万化的竞争需要,成为困扰企业的一个难题。客观形势要求企业必须建立适应市场竞争的内部工资总量调控机制。我公司应提工资额是政府主管部门以工效挂钩方式核定的。1997年以前内部实际分配工资总额都是通过自下而上核定工资总额(固定收入+奖金)的办法最终确定的。二级单位固定工资总额依据职工档案工资核定,奖金则是先确定单位人均奖金水平再核定总额。各二级单位只要完成生产任务就能拿出相应的工资总额,至于产品是否销售出去,是否创造了效益,与二级单位的工资总额没有直接关系。实际上造成内部工资总额分配与企业最终经济效益相互脱离的状况。直接后果就是企业的市场竞争下降,内部分配上平均主义“大锅饭”现象日趋严重,职工的生产积极性难以充分调动和发挥。从1997年起,酒钢公司及时调整内部分发配政策,建立起了以效益为中心,工资总额随公司总体效益浮动的新机制。各二级单位的应提工资既与本单位效益(成本、利润、费用为主要考核指标)挂钩,又与公司的总体效益挂钩,实行动态控制、逐月调整。效益好,工资总额相应上浮,效益差,工资总额就下浮。工资总额的分配与方式也由原来的计划型变成了市场型。根据实际效益情况,集团公司“大蛋糕”做多大,各二级单位的“小蛋糕”就分多少,从根本上解决了以往先确定各二级单位的“小蛋糕”,集团公司再做“大蛋糕”,而最终“大蛋糕”不够分的状况。对分、子公司则结合其经营方式,实行灵活的内部工效挂钩。通过调整分配政策,工资总额与企业的效益紧密结合起来,初步形成了与外部市场衔接,以效益为核心的企业内部工资总额自我调控机制。

二、搞活内部分配,充分发挥工资分配的杠杆作用和激励作用

酒钢公司自1992年进行“三项制度”改革以来,延续以岗位技能工资制为核心的内部工资分配制度,分配政策上一直未做大的调整。随着计划经济向社会主义市场经济过渡,企业在内部分配上,手段单一、观念陈旧及平均主义大锅饭的矛盾日见突出,成为制约集团公司进一步深化改革的主要障碍。具体表现为:

(1)职工工资中固定收入占工资收入的比重过大,约占80%左右,与考核挂钩的“活”的部分比重太小,造成“大锅饭”现象:

(2)工资分配办法单一、由于二级单位生产经营特点不同,因此很难适应内部分配需要;

(3)对高技术、高管理岗位倾斜力度不够,收入上简单劳动与复杂劳动差别不大,甚至存在一定脑体倒挂现象;

(4)对科技人员和能工巧匠缺乏有效的激励手段等。因此,进一步深化内部分配制度改革,建立与市场机制相适应的企业内部工资分配制度就成为当务之急。自1997年以来,集团公司在深化内部工资分配制度改革上,积极探索、大胆创新,在搞活内部分配进行了一系列尝试。

(一)建立 以岗位工资为主的基本工资制度,集团公司政策上加强调控,基层单位形式上充分搞活。由于各基层单位生产经营特点不同,统一的工资分配办法很难适应各基层单位的实际,因此,酒钢公司决定封存档案工资,探索建立以岗位 工资为主要内容的基本工资制度,并确立了“制度统一,形式灵活,宏观指导,一厂一策”的基本思路。要求各基层单位在公司统一指导下,拟订符合各自实际的分配办法。在具体操作上公司提高宏观指导性意见;

(1)分配单元简化,办法直观、易于操作。

(2)工资构成中活工资的比重以50%左右为宜,但不得低于40%。

(3)拉开分配差距,要充分体现分配向效益倾斜,向技术和关键重要岗位倾斜。

(4)保障职工最低工资。在公司统一指导下,各单位发挥创造性,充分体现了分配办法的灵活性和分配形式的多样性。如:镜铁山矿的岗薪工资;炼钢厂的效能工资;二轧厂的岗效薪级工资;中板厂、火车铁厂、选矿厂等单位的岗效工资;酒钢医院等单位的岗位工资;基建单位实行的基础工资加计件工资等等。通过搞活内部分配,拉开了收入差距,使分配进一步向高技术、高管理和与效益紧密相关的关键重要岗位倾斜。截止2000年底,公司34个基层单位、8个分子公司全部封存了档案工资,改革了内部工资分配办法。

(二)建立“高效率津贴”制,充分调动广大科技人员,管理人员和生产一线的技术骨干、能工巧匠的积极性。1997年末,公司出台了“高效率津贴”制度,明确高效率津贴重点向“三高”岗位,即“高管理、高技术、高效益”岗位倾斜。用集团公司总经理的话说“高效率津贴是能人津贴,要通过高效益津贴鼓励能人多做贡献,为能人多增加收入”。为此公司每年拿出1000~1500万元设立“高效率津贴”。高效率津贴标准分为四等,一等500元,二等300元,三等200元,四等100元。执行范围控制在职工总数的5%~10%。要求单位必须做到“三定”和坚持“两个原则”,即:“定岗位、定责任、定条件”,坚持公开竞争与职工民主评议相结合的原则,坚持动态考核的原则。经过几年来的实践,高效率津贴制度发挥出显著的激励作用,各基层单位和广大职工的积极性被广泛调动起来。如有的单位将高效率津贴与职业技能鉴定资格证书结合起来,调动了职工学技术的积极性;有的单位将高效率津贴与带徒授艺结合起来,并将签订师徒协议作为考核标准;还有的单位以享受高效率津贴人员签订考核期目标责任书,进行动态跟踪考核。

(三)建立梯次工资收入分配办法。为了使分配真正向公司贡献大、效率高、技术精的优秀职工倾斜,拉开收入分配差距,公司拟订了《建立梯次工次收入分配结构指导意见》。规定高收入人员的收入水平控制在本单位职工平均收入的2~5倍。对科技人员实行与科技项目挂钩的多种工资分配形式,科技人员做出重大贡献的,收入实行上不封顶。高收入人员比例控制在本单位职工总数的10%以内,其中,3倍以上的不超过本单位职工总数的5%,4倍以上的不超过本单位职工总数的3%。对高收入人员的工资分配还制定了灵活的兑现政策。

(四)建立了对有突出贡献人员的年终特别奖励制度。从1997年开始,公司每年在实现经营目标、提高效益的前提下,根据组织人事部门对各二级单位及中层干部的年度考核结果,经过有关部门提出奖励方案,公司党政联席会研究,对中层管理人员进行奖励。经过几年实践,制定了规范的奖励办法,加大了奖励力度,最终建立起了较为科学和完善的集团公司年终特别奖励制度。这项制度规定,每年在集团公司完成既定生产经营目标的前提下,对集团公司范围内作出突出贡献的三部分人员给予重奖,即优秀管理人员、优秀专业技术人员和优秀的生产骨干,同时对中层干部结合业绩考核给予不同奖励,其中业绩突出的给予重奖。1999年集团公司实现“保七争八”的利润项目后,年底对作出突出贡献的99名优秀专业技术人员、93名技术能手和24项管理成果和75名管理人员分别给予了总经理特别奖。奖励标准最高的奖励20000元,最低的奖5000元。通过实施这项奖励制度,极大地激发了广大职工为企业作贡献、创效益的积极性。

(五)结合公司制改革,针对不同单位采取灵活多样的分配政策。随着酒钢集团公司的组建,原有的单一分配政策已不能满足形势发展的客观需要,公司在分配政策上及时进行了调整,针对不同单位,根据经营特点进行分类并采取不同的分配政策。对主体生产及辅助生产单位强化经济责任制考核分配;对后勤单位实行工资总额包干;对分子公司实行工效挂钩;对基建单位实行工程预算人工费包干。同时为了调动主体单位减员增效的积极性,实行在劳动力计划内,增人不增工资,减人不减工资政策。对分子公司在工效挂钩前提下,给予充分的分配自主权,在工资支付上,从有利于分子公司自行调节内部工资分配出发,实行季度工资计划,季度内由分子公司自行平衡掌握。

三、健全和完善各项基础管理,强化分配的约束机制

建立现代企业的工资收入分配制度,既要充分搞活、力求创新,又要不断理顺内部关,完善各项基础管理,强化工资分配的约束机制。只有这样,才能作到“管而不死,活而不乱。”在总结以往各种经验和教训的过程 中,集团公司在立足建立健全各项基础规章制度的同时,还在努力探索更为科学和有效的管理手段。

(一)增强分配透明度,实行主体单位的工资集中统一计算与发放。1998年以前,集团公司职工工资发放是采用现金形式,由公司—厂矿——车间——工段——班组——职工这样众多环节组成,由于环节多,缺乏有效监督,这就给管理上带来诸多问题。如:层层截留,私设小金库,分配透明度小,暗箱操作;非工资性支出造成职工工资的流失;冗员多,手段落后,劳动效率低下等等。上述问题,困扰集团公司多年但始终未得到有效解决。经过反复研究论证,1998年集团公司决定对主体和辅助单位实行工资集中发放。成立工资计算中心,负责集团公司各单位职工工资的集中计算与发放。职工工资全部实行转存并季托银行代发,厂矿不经手现金。工资从计算到发放都是一步到位,取消中间环节。通过三年来的实践,已形成规范的操作程序和办法,建立了工资计算中心与集团公司劳资财务部门、厂矿以及代发银行之间纵向与横向的业务联系制度,做到部门之间责任明确,紧密衔接。各项社会保险费用通过工资集中实现了电算化。通过此项改革措施,简化了支付环节,强化了管理手段,增强了分配透明度,提高了工作效率。从根本上堵塞了多环节支付工资的漏洞,确保了工资的合理支付,受到广大职工的一致好评。

(二)建立了企业内部工资储备制度,增强了工资分配的约束机制。以往集团公司内部对各二级单位也实行了工资储备,但采取的是指标储备办法。当二级单位需要动用储备时,指标还要自行消化,单位往往因为成本难以负担而无法动用,因此起不到应有的储备作用。从1997年下半年起,集团公司改革内部工资储备办法,变虚储为实储。即对单位每月提留的工资储备金指标进入单位当月成本,及时消化,变为实实在在的现金储备。单位动用时就是动钱而不是动指标。真正起到留有节余、以丰补欠的作用。工资储备作为集团公司的一项管理制度,对各二级单位具有强制性,规定二级单位必须逐月按工资总额的3%提留工资储备金,必须达到相当于单位三个月基本工资总额的最低储备量后方可免于储备。工资储备金实行专款专用,专户储存,由集团公司劳资部门统一管理。在保证最低储备量的前提下,单位动用工资储备金时须经集团公司劳资部门审批。两年来,通过坚持工资储备制度,增强了内部工资分配的自我约束机制。对抵御市场风险,稳定职工队伍打下了良好的基础。

(三)实行节余工资集中管理。为了规范单位工资支付行为,保证工资分配的效率和公平,集团公司对各二级单位的节余工资也实行集中统一管理。取消各二级单位的工资节余账户,由集团公司设立专户储存。在调控措施上限制过量储存和吃光分尽。规定除公司按3%提留工资储备金外,单位每月工资节余不得超过当月总额的5%。节余工资由集团公司劳资部门统一管理,分别记账。明确各二级单位享有节余工资的分配使用权,集团公司原则上不予干涉,但对节余工资使用的合理合法性集团公司有监督权。动用需经劳资部门审核,由工资计算中心计发。对于突击使用、吃光分尽以及非工资性支付明令禁止。对凡不按规定执行,私设小金库或有其他违规违纪现象的单位及个人,制定了严厉的惩罚措施。

通过实施上述措施,集团公司内部分配从工资审批支付、工资发放到节余工资储存和使用各个环节都作到了有效的监控,管理效率大大提高,在指导各二级单位科学合理分配方面形成了有效的约束机制。

四、改革内部分配有效地促进企业的发展

改革内部分配制度,打破平均主义大锅饭,激发了集团公司广大职工的生产积极性,为集团公司各项配套改革工作的有力开展创造了条件,也使集团公司生产经营取得了较好的成绩。2000年,在全体职工的共同努力下,钢、铁、材产量再上新台阶,分别达到187.2万吨、195万吨和167.5万吨;实现利润6.53亿元;实现销售收入39.71亿元,同比增长21.59%;工业总产值达到24.82亿元,同比增长14.6%。劳动生产率水平和职工人均收入水平比上年大幅度提高,其中劳动生产率达到98997元/人、年,比上年提高17.5%;职工实际人收入达到13600元,比1999年提高12.4%。如今“铁工资”的概念已代之以“活收入”的意识。改革,带来了职工思想观念的重大转变。

加快企业分配制度改革调动各类人员积极性

甘肃天水二一三机床电器厂

工资分配是企业管理的重要组成部分,它不仅是完善企业经营机制,调动人员积极性,增强企业活力、提高企业经济效益的重要经济杠杆,而且还是实现企业长期经营战略目标的基础,是关系企业兴衰、改革成败,职工稳定的大事。

一、我厂目前分配制度改革的现状及主要的分配方式

我厂从1992年起进行了由传统的“八级等级工资制”向“岗位技能工资制”的转变。岗位技能工资制由技能工资、岗位工资、辅助工资三大部分构成,其特点是“易岗易薪”的工资动态管理。岗位技能工资制运行初期,因向苦、脏、累、险及技术关键生产岗位做了适当的倾斜,从而在增加企业凝聚力,提高企业经济效益、增加职工收入等方面发挥了其特有的优越性。但随着市场经济的日益发展,岗技工资制的不足也逐渐暴露出来,具体表现在以下几个方面:

一是技能工资所占份额较大,没有从根本上破除“等级工资制”的束缚;二是岗位工资所占比例小,“易岗易薪”的激励机制没有充分显示出业;三是原有的“等级工资”观念,削弱了岗位工资的执行力度。

基于以上不足,我们在近些年来进行了分配制度改革。一方面增加工资结构中“活”的部分,通过调高岗位,增加岗位工资标准的办法,提高岗位工资在“岗技工资制”中的比例。如在九九年转标增资中岗位工资占增资总额的65%。另一方面加大了考核力度,岗位工资全额与销售回款率考核相挂钩,使职工的个人利益与企业的经济效益紧密地联系起来,工资的效益性和激励性得到强化。同时,我们根据不同人员对企业贡献的大小提出了分配政策向销售一线、科技一线、生产一线倾斜的思路,以岗技工资为基础,实行了灵活多样的分配方式,主要有:

1、根据经营者在委托经营资产中取得的生产经营业绩所承担的责任、风险、按照省机械集团公司的要求,实行了企业经营者年薪制。

2、销售人员实行以回款为主,辅之以回款率、回现率、效益、费用、资金占用、开发新用户为考核内容的经济责任制考核分配办法。

3、生产一线工人,根据不同的生产方式,实行相应的计时工资,计件工资制。

4、在二、三线及辅助生产,服务的部分岗位执行指导线工资。

5、物业公司的下属工程部、综合部、卫生所、托儿所、食堂等单位分别实行了承包经营、自负盈亏、限额拨付工资(部分部门全额自付)、工资总额与考核指标挂钩结算的工资分配办法。

6、逐步提高了大中专毕业生的定级工资标准。现行标准是:

大学本科生工资由原来的377元提高到642元;

大专生工资由原来的239元提高到561元;

中专生工资由原来的209元提高到400元。

7、产品设计开发人员,从2000年开始试行项目负责制工资。

二、驻外销售人员经济责任制考核分配办法

我厂自九三年建立了销售总公司,在全国十多个中心城市建立销售公司后开始驻外销售人员实行经济责任制考核分配办法。通过逐年修改、补充和完善,现在成为独立于厂内其他人员的一套分配办法。2000年,经考核后,销售公司经理最高的兑现了10万元,销售员最高的兑现了9万元,比全厂人均工资高了5倍~6倍,对调动销售人员积极性,完成企业的销售任务指标起到了良好的促进作用。

1、考核原则

按照“多劳多得,兼顾公平”的原则,以业绩,规模、效益为主要考核依据。业绩以回款增长率和增长绝对值为主,完成率为辅;规模以实际回款绝对值加回现率主为,降低抵帐提成,拉开分配档次;效益指标以利润、费用、资金占用为重点进行考核,控制费用开支,降低资金占用,提高经济效益。

2、考核程序

首先,每年底,企业根据本年度市场销售情况以及对来年的市场预测状况确定新年度的营销目标,主要是回款指标,由销售公司根据回款总指标确定资金占用总额、销售费用控制总额、效益指标总额及清欠总指标,并将这些指标逐项分解给所有销售公司。其次,各销售公司将本公司各项指标分解落实到每个销售员,将分解指标报销售总公司备案,最后由销售总公司对每个经理和销售员按指标逐月考核,年底算总帐。

3、考核内容及办法

对销售公司经理的考核办法:

①考核回款指标。一是考核回款任务指标。按回款占总指标任务的比率分档提取工资、奖金,具体分四档:40%以上为5‰、40%-80%为7‰、80%-100%为1.2%、回款超过总指标任务的部分为2%。按当月回款额考核提取工资,年底总结算。二是考核回现款任务指标。要求回现率必须达90%以上,根据不同的回现率,分六档确定了不同的考核系数。回现率100%的最高系数为1.1,回现率70%以下的最低系数为0.6。三是考核回款率指标,即考核发出商品与回款的比率,要求当年回款率指标必须达到95%以上,分五档确定了不同的考核系数。回款率100%的最高系数为1.1,回款率80%以下的最低系数为0.7;四是考核完成任务指标率,即考核实际完成任务指标与下达计划数的比率。要求完成率必须达90%以上,确定了五个档次的考核系数。100%的最高系数为1.1,80%以下的最低系数为0.8,另外,回款指标中还要考核新产品销售回款指标及清理欠款指标。

②考核效益指标。一是考核利润指标。确保完成下达的弥补亏损指标和实现利润目标指标,完不成指标,按未完成数的4%罚,超额完成指标的,按超额数的4%奖。二是考核销售费用指标。要求费用控制在不得突破总公司下达的控制数,每超10000元罚200元,每节支10000元奖300元,同时限定了经理差旅费和手机费的报销标准,超标准部分由个人负担。三是考核资金占用指标。按总公司下达的年度平均占用额考核;超节额按5‰奖罚。

③考核管理指标。对各公司的人员、信息、门店、用户资信等各项管理均制订了相关的管理标准、规章制度以及考核办法。

在考核上述三项主要指标的同时,还设定了销售区域考核调节系数,在0.8-1.5之间浮动,年底由总经理根据实际情况调整。这样,经理的收入=[(实际销售回款额占总指标任务40%以下的部分×5‰+40-80%×7‰+80-100%×1.2%+超总指标任务部分×2%)×区域调节系数×(回现率+回款率+完成任务指标率)÷3]±效益和管理指标考核。

对销售中的考核办法:

①考核回款指标,考核项目和内容与经理基本相同,但按回款任务指标分档提取的工资、奖金的比率比经理高,因为经理的任务指标为本公司的总指标,而销售员的指标为公司分解后的指标,指标总额相对较小,所以提取比例比经理高,也分四档,实际回款达个人年度回款任务指标40%以下部分、为1%,40%-80%为2%,80%-100%为3.6%,超指标部分为4.2%,按当月回款额考核提取工资,年底总结算。

②考核效益指标。一是考核应收帐款。销售员辖区的应收帐款年未数比年初数每增加10000元,罚100元,每减少10000元,奖50元。二是考核商品积压。销售员盲目进货造成积压,按积压商品价值的10%扣罚销售员的工资收入。三是考核费用,根据个人年度任务指标以及所辖区域的远近情况以及跑市场的天数预算差旅费,业务交往费按回款额的4‰预算提取,提取的40%由销售员支配使用,60%由经理控制与销售员一同使用。

销售员个人收入=[(实际销售回款占任务指标40%以下部分×1%+40-80%×2%+80-100%×3.6%+超额部分×4.2%)×区域调节系数×(回现率+回款率+完成任务指标率)÷3]±效益指标考核。

同时, 我们对驻外公司会计、出纳、库管、计划及司机等内勤人员,根据其工作职责也制定了相应的考核办法。内勤人员的个人收入与销售公司销售员平均收入挂钩,即内勤人员的工资、奖金=销售员平均工资收入×各自的岗位系数×考核得分。

三、产品设计员项目责任制工资考核分配办法

为了适应市场经济和企业可持续发展战略的需要,充分发挥技术人员的积极性,稳定技术人才,建立一支高素质的科技人员队伍,加快企业技术进步,提高产品在市场上的竞争力,我厂于2000年制定实施了产品设计人员项目负责制工资考核办法。从2000年实施及考核兑现情况看,项目负责人收入最高的为5万元,比上年增加3.7万元。实践证明,这项考核办法的效果是明显的,主要体现在三个方面:一是新的分配方式较大幅度地增加了产品设计开发人员的收入,调动了其积极性,较好地解决了技术人员劳动报酬与劳动成果之间的关系,技术人员开展工作的热情和责任心有很大程度的提高和加强,稳定了技术人才队伍,扼制了技术人才流失的趋势。二是推进了企业的技术进下,加快了新产品开发进度。2000年的23个新产品开发项目完成了20项,开发周期明显缩短,特别是新产品开发项目完成了20项,开发周期明显缩短,特别是新产品试制阶段的周期明显缩短。三是初步形成了一种竞争机制,一流人才只有做出一流业绩,才能拿到一流的收入。

2001年,我们针对2000年运行中存在问题,对分配办法进行了补充和修订,逐步形成了一套较为完善成熟的分配制度,调动技术人员的积极性,对我厂的新产品开发工作起到了良好的推动作用。

1、考核实施原则

①坚持按分配、效率优先的原则、坚持责任、风险、利益相一致的有制,坚持先考核后兑现的原则。

②体现工资分配向科技一线专业技术人员倾斜,提高产品设计人员工资收入的原则。

③建立与现代企业制度相适应的激励和约束机制,调整企业内部各类人员工资结构关系的原则。

2、项目负责制的主要内容及考核办法

①成立了以厂长为组长,技术、劳人、销售副厂长为副组长,技术、劳人、生产、企管、质量,试验站、财务、销售等主要职能部门负责人为成员的领导小组,并在劳人处下设办公室,负责项目的招标、测算及考核工作。

②实行项目责任制考核的人员接受厂级考核小组的考核,日常考核由技术中心进行,项目的考核由厂考核小组进行

③所有项目公开向厂内技术人员招标后,必须签订合同书,明确负责人及协助人员明确项目费用、系数、工资收入,明确分配比例、工作进度、完成时间、要求及计划。

④实行项目负责制后,项目负责人及协助人员的岗位工资、技能工资、辅助工资作为档案工资记载。

⑤项目工资收入以月预支,分阶段考核兑现,到期总算的方式发放工资。

⑥项目收入的计算和分段兑现的办法

项目收入=项目基数(项目基数确定为1.5万元)×项目系数×考核得分(百分比)

在每个项目的每个阶段完成后考核一次。产品试制阶段以产品实现样品鉴定为完成标志,考核兑现该项目总收入的40%;小批量生产阶段以该项目产品鉴定后能正常实现批量生产为标志,时间为鉴定考核后不少于半年,考核兑现总收入的30%;产品的宣传推广和市场开发阶段,考核兑现收入的30%,并按合同书的内容要求进行考核结算。如果考核后出现质量、技术问题不能达到批量生产要求,要对项目负责人进行经济处罚;第四个阶段以实现批量生产考核后算起两年内,按该产品的销售收入计提1%-5%,具体由考核小组决定,一年考核兑现一次。提成的30%兑现项目负责人,70%用于奖励厂内所有与项目有关的部门和人员。

⑦考核方式

a、产品开发分阶段进行考核,将各阶段的考核评价落实到各职能部门。产品的试制阶段由生产供应处负责组织验收;产品宣传推广和市场开发由销售总公司负责做出评价;批量生产技术服务由生产、质量、财审和销售公司负责提出考核意见。

b 、由考核小组会议采取听、看、查测、评的方法进行考核。听,一是听项目负责人的项目实施情况述职,二是听有关职能部门负责人的书面考核评价,第一阶段结束后,听取技术中心负责人对该项目试制鉴定阶段的工作情况及日常考核等综合评价。第二阶段结束后,吸取生产处负责人对该项目小批量生产阶段的评价。第三阶段结束后,听取销售总公司市场开发部负责人对该项目负责人在市场宣传、推广阶段的评价。第四阶段考核时,听取生产,销售、质量、财审部门负责人对项目负责人在产品技术服务方面的评价。看是指看技术资料和产品外观质量状况。查是指查看生产现场。测是指测试产品技术质量标准。评是指评议技术和效益状况。考核小组通过对项目各个阶段的实施情况进行综合评价和考核后打分,考核得分(百分比)取全体考核小组成员打分结果的平均值。

四、我厂今后分配制度改革的思路和设想

我厂虽然实行了多种方式的分配制度,特别是通过驻外销售人员经济责任制考核分配办法和产品设计人员的项目负责制工资考核办法,分别调动了销售一线和技术一线人员的积极性,但涉及的人员还是比较少,改革的幅度还不够大,今后我们在进一步完善这种分配制度的同时,将对大部分人员坚持按劳分配、兼顾公平的原则,不断深化分配制度改革;首先,参照目前实行的厂线领导年薪制,对各独立核算单位的负责人实行年薪制。我厂共有独立核算单位5个,其中2个是厂办的集体企业,3个是企业控股的子公司,对这5个单位的负责人实行年薪制有利于调动其自主经营、自负盈亏的积极性。其次,对一线定额工人实行以计件工资为主的分配制度,工资由三部分组成。一是基本工资,以本地区最低生活保障线工资为标准,无论是否完成生产任务或待岗、下岗均应保证,以保持稳定。二是工龄工资,根据不同的工龄段落分档确定工龄工资标准。三是计件工资,干多少,拿多少,上不封顶,下不保底,多干多拿,少干少拿,不干不拿。第三,对二线工人,管理人员和一般技术人员实行以岗位工资为主的分配制度,也由三部分组成。一是基本工资同上。二是工龄工资,同上。三是岗位工资,根据各个岗位对企业贡献大小,工作量的多少以及该岗位的苦、脏、累、险程度确定岗位,对岗不对人,什么岗位什么标准,岗变薪变。最后,逐步探索按资金,技术等生产要素的分配办法。随着产权制度改革,职工参股分配,技术人员以技术入股以及期股期权等多种方式的分配制度也是我们分配制度改革的一个方向。总之,分配制度改革是国有企业三项制度改革核心,是调动各类人员积极性的关键,我们会将其作为一项长期的战略任务来做,不断吸收和借鉴同行业及兄弟企业的成功经验,最终建立一套能够适应市场经济要求的分配激励机制。

建立多元化收入激励机制

甘肃兰新通信设备集团有限公司

2000年,兰新通信设备集团有限公司由中宣部和国家经贸委推荐,经中央有关领导同意,被确定为全国重点宣传的五家国有企业典型之一,主要是介绍和推广了我们在改革与发展中的做法和经验。其中,建立多元化的收入激励机制,是管理创新工作的重要内容。经过不断探索与实践,现已基本形成了具有兰新特色的收入激励机制,为企业持续、快速、健康起到了良好的推动作用。

一、企业发展概况

兰新通信设备集团有限公司是甘肃省大型骨干企业集团,其核心企业——原国营兰新无线电厂(914厂)是1966年建成投产的“绝密”级军工企业,1985年“保军转民”后下放到甘肃省。由于受计划经济的深刻影响,加之缺乏主导产品,在日益激烈的市场竞争中,企业生产经营逐年下滑,至1994年底当年销售收入只有434万元,累计亏损达8700万元,1000多名职工连续三个月领不到工资,人心涣散,生存难以为继,企业濒临倒闭。

在十分艰难情况下,上级主管部门委派王文戈同志担任厂长。王厂长到任后,首先提出了“扭亏先扭思想,转制先转观念”的指导思想,采取“运用资本运营方式,走效益经济道路”的战略,通过“抓二建三,抓三促二,低成本扩张”,不断进行管理与技术创新,企业六年迈出了六大步;资产总额1994年的9600万元激增到2000年的12.3亿元,增长12.8倍;销售收入由94年的434万元增长到2000年的3.1亿元,增长71倍,利润由1994年累计亏损8700万元,到1997年至2000年连续四年盈利超千万元,2000年当年实现利润4000万元。在企业快速发展的同时,我们对分配制度进行了大刀阔斧的改革,年人均收入由94年的2900元增长到了2000年的15000元。

二、狠抓分配观念的转变,彻底打破了计划经济条件下国有企业固有的分配模式,确立市场化的收入分配思想

1、强化收入,淡化工资,保持与市场零距离

六年前,我们的员工普遍认为,自己是国有企业职工,上班拿工资是天经地义的事。为了迅速转变这种陈旧观念,我们提出了“强化收入,淡化工资”的思想。具体讲就是要充分认识到,在市场经济条件下,个人只有通过努力工作,从市场收益中获取收入,没有人给你“发”工资,要去“挣”工资,因而固定工资的概念已经没有了支撑点,也就失去了存在真正意义。这种思想一经提出,在企业在引起的强烈反响,许多职工不理解,认为自己只要按时上下班,企业没有理由不发工资。针对这种状况,我们一边加强宣传力度,一边加快实施进度,等到月收入兑现时,有的职工收入增加几倍,有的连原来的工资额也拿不到,切身感受到了把“死”工资变为收入的真正含义:职工自身所在部门 经济效益、自己所处岗位的贡献程度,直接决定当月本人货币收入,而与个人的工作年限无关,从而使员工的分配观念发生了重大转变,把过去企业厂长一人关心市场,转变为人人关心市场,实现了把市场压力直接转变为员工工作动力的目的。

2、收入“零进步”,激活人的原动力

为了快速适应市场,推动企业超常规发展,提高员工收入,旧的分配制度非改不可。早在1995年,我们就宣布取消职工固定的月工资,将收入与劳动绩效全方位挂钩。当时,赞同、怀疑,责骂者都有。一部分职工惊喜之余疑虑重重:“说是收入凭贡献,我多干,真能多拿?”一部分职工惊异过后愤愤不平:“工资是国家规定的,凭什么说取消就取消?”厂长王文戈回答:“企业追求的是效益,效益要靠职工劳动来创造,理所当然要让多创造效益的人多拿钱,不创造效益的人没钱拿。”在兰新建筑公司,改革第一个月,按每人实际完成的工作量计酬,最高的拿2800元,最少的只拿到80元。领了80元收入的职工找到公司总经理宋毛恩“讨说法”。宋毛恩说:“少算了你的工程量,可以补钱;耍滑偷赖还想多拿钱,没门!”这位职工无言以对,悄悄走了,后来,这名职工很快理顺了自己的思路,踏实迈力,勤奋肯干,第二个月收入便超过了1000元。收入分配制度改革的实质,就是使员工的收入处于一种能高能低的动态管理中,就是要给全体员工搭建一个公平、公开、公正的创收平台,使每一名员工干有实劲,得有实惠,从而激活了原动力,迸发出巨大的工作热情。

3、重新定位“一线”,拓宽员工增收源头

“强化收入,淡化工资”和收入“零起步”等分配思想的贯彻,有力地促进了兰新扭亏脱困的步伐,95年大幅减亏,96年实现了盈亏持平。工作中,我们深刻感受到,立足现有产品,员工再努力,企业经济效益难以显著提高。经过分析,焦点集中在研发与销售。因此,我们提出,分配在向“一线”倾斜,这个“一线”不是原来强调的生产车间,而是市场,是销售和科研人员。车间工人马上不乐意,甚至出现了以罢工相威胁的现象。我们立即深入生产现场给大家讲道理:钱是从市场上挣来的,不是车间生产出来的。慢慢地,职工们理解了,也就不闹了。事实上,正是靠这一倾斜政策,兰新培育出了销售、科研两支“市场快速反应部队”,很快扭转了企业产品开发慢市场份额低的被动局面。现在,我们将职工个人收入增长幅度确定为企业销售收入幅度的35%~50%,职工收入随着企业规模的扩大和发速度的提高,六年间增长了5倍多。

4、收入分配多元化,做到报效国家、发展企业、员工致富三位一体

经过两年多时间的艰苦努力,我们于97年首次盈利1274万元,当年成功兼并了原三线军工企业国营风雷机械厂(4502厂),98年又兼并了国营永红器材厂(749厂),顺利组建了兰新通信设备集团有限公司。至此,企业占地800亩,有员工5600余名,经营范围扩展到了养殖、商贸、工业等多外领域。与此同时,我们在收入分配观念和做法上实现了又一次转变,即由原来比较单一的工效挂钩形式,转变为建立多元化收入激励机制。针对各部门和二级公司的性质,制定了不同的收入分配办法(下面专题介绍),在实践中发挥了良好的激励作用。短短几年来,企业上缴国家税金总额1亿多元,安置社会下岗人员400多名,销售收入大幅增长,员工生活条件明显改善。

三、建立多元化收入激励机制,不断推动企业持续、快速、健康发展

目前,兰新集团采用一个中心公司和多个卫星公司的组织架构,中心公司是投资中心,卫星公司是成本中心,事业部是利润中心。在此基础上,我们逐步建立了富有兰新特色的多元化收入激励机制。

主要做法是:对生产类卫星公司,如整机制造公司、建筑工程公司等实行成本或项目买断制,就是以产品目标成本或工程项目预算额签定内部买断合同,其员工收入完全来自买断价格,促使其通过节能降耗、采用先进工艺等手段,降低产品成本、提高员工收入;对营销类卫星公司,如科贸公司,超市公司、区域公司、事业部等,实行销售回款与费用考核,就是确定年度经营目标,根据完成率兑现收入,促使其通过开拓市场,扩大销售,推动 产业发展等手段提高员工收入;对集团公司总部机关管理人员,实行“一岗一薪”制,就是经过认真的岗位测评和薪酬设计,依据每个岗位的重要程度,技能要求,复杂系数、工作绩效等因素,确定该岗位收入高低,收入由预发额和预留额两部分组成,前者为完成岗位工作任务所得的基本收入,按月考核发放;后者为企业整体效益挂钩部分,年终考核发放,促使机关人员既要干好本职,又要关注市场变化,为卫星公司提供优秀高效的服务。

我们在实行上述分配办法的同时,将资本、技术等要素纳入分配范畴,采取员工内部持股,技术入股等方式,最大限度地进行企业资源的开发和整合。如兰新科贸有限公司,就是一个由企业、员工共同出资兴办的企业,是省政府批准的企业内部股份制改革试点。目前该公司资产已由开办时的7000多万元,增长为3亿多元,员工红利收入占到年总收入的20%还多。技术入股主要采取项目负责制的形式运作,即某一开发项目完成并取得市场效益,按规定的比例予以奖励,奖励分为现金和股权两部分,股权通过增股方式直接记入个人名下,参与年终分红。

上述多元化激励机制的建立和实施,有效地调动了各卫星公司的研发人员的工作积极性和创造性,他们据此又进行了一系列的细化。比如整机公司把产品的生产层层买断到了生产工人,使其收入与产出一目了然;科贸公司保洁工作量化到每平方米多少钱,兰新商业广场环境因之焕然一新;研发中心建立了项目负责制,项目系统负责人享受集团副总裁待遇,明显提高了产品研发工作的质量和时效。

四、大胆创新,不断探索完善多元化收入的激励机制的有效途径和方法

兰新集团确定了“十五”期间建成具有国际竞争能力的现代化高科技通信产业集团。为了确保这一目标的实现,我们必须完善多元化收入激励机制,保持和发扬“幻想、创新、超速”的企业精神,积极探索各种有效途径和方法。

目前,我们在以下几个方面已经开始了准备工作。一是建立虚拟人才库,面向全球,完善技术和管理入股的评价体系和实现方法:二是以股权置换职工国有身份,建立市场化的新型劳资关系;三是推行期股期权,用国有资产超指标净增值部分奖励对企业有突出贡献的员工;四是不断进行管理创新,在企业内部完成以经济利益为主线的“经济链”建设;五是积极探索对研发机构完全市场化的激励约束模式,探索以信息化带动工业产业实现跨越式发展的收入激励机制。

加强项目管理人工费控制的实践

甘肃第一建筑工程有限公司

项目管理以工程项目为对象,以施工图预算为依据,以项目成本核算为中心,以经济合同为约束,通过项目经理负责制,对工程项目实行从承揽任务到竣工验收交付使用全过程的管理,是企业提高经济效益的有效途径。项目管理中,做好人工费的控制是降低工程成本的主要任务之一,它直接影响项目管理部和企业的利润水平,如何降低人工费的支出,在这方面,我公司的作法是:

1、在管理体制上,强化公司职能部门的监督、指导、服务职能、通过施工监理(由劳资、材料、生产部门组成),财务监理和质量监理三条主线,对分公司、项目管理部实施监督管理。

2、在管理制度上,我司根据本公司的特点,结合市场经济发展的规律,先后制定了《项目管理大纲》、《劳动作业招投标管理办法》、《生产任务单管理办法》等一系列规定,使项目管理工作有章可循,促使项目管理部降低成本,提高效益,增强活力。

3、在劳力用工上,改革以往的用工制度,企业内部模拟市场,工程项目施工的劳务作业,实行内外劳务市场招投标制,将企业内部的劳动力市场和外部的劳动力市场接轨,在企业内部劳动力市场上建立起竞争机制。通过竞争分别实现企业宏观和劳务班组微观的劳动力资源静、动态的合理配置。

4、在价格管理中,执行市场经济条件下劳动定额“量价分离,两性并举”的原则,劳动工资模拟市场运作,封存职工的岗技等项目工资,公司根据市场行情、动态、季节不同,不定期发布“劳务作业项目计件单价”,劳务单价随行就市,随时调整,价格动态化管理,活而不乱。

5、在分配制度上,体现了干活挣钱,不干活不挣钱,干什么活挣什么钱,干多少活挣多少钱的计酬制,真正形成“岗位靠竞争,干活凭资质,报酬靠贡献”。得到的=想干的×可干的×干成的。

进行项目人工费控制。实行项目劳务层招标办法是一个有效途径,经过近几年的实践,我们感到,项目管理用工实行招标制,具有以下好处:

(一)招标竞争使劳务市场更具活力

以往内部的劳务队伍优越感很强,企业有劳务作业任务,先满足内部劳务队伍。价格高于外部劳务队伍,很传统。实行劳务作业招标制后,这些统统打破了。去年四月西固热电厂3500平方米冷却塔实行公开招标,参加招标的单位有五家,二个劳务处(内劳务处),三家外包队。标书分三标:一标塔筒砼浇筑,二标配套钢筋制安;三标塔内扇形满堂架塔拆;其中庄浪外包队,前二个冷却塔是他干的,这次冷却塔招标,他认为非他莫属,并且人工费要100万元。3500平方米冷却塔,一标标底78.2底万元,二标10.5万元,三标5.8万元/座,二个劳务处对一标都没有响应,另一家甘谷外包队,一标报价77万元,二标报价10万元,三标报价5.5万元;庄浪外包队,一标报价97万元,二标报价12万元;三标报价10万元/座;结果我们选中了一标是甘谷外包队,二标是三劳务处,三标是甘谷外包队。竞争是无情的,竞争促进了内外劳务市场的发展,推动了内外劳务市场的接轨。

(二)招标竞争降低了项目管理部人工费的成本,使人工费的支出有计划

内外劳务市场招投标,价格非常敏感,我们选择中标单位的主要依据有两条,一是工期质量是否能保证:二是价格是否合理。“同等质量比价格,同等价格比质量,同质同价比工期”的原则。对投标单位来说,价格是中标的关键,占评标的50%,内外劳务单位,为了中标,都把价格降到了自己能承受的最低点,有利于人工费成本的降低。同时,建筑施工是个庞大的群体作业,工序并接,交叉施工中,都造成一定的另工发生,施工作业劳务招标后,工序搭接,工种交叉,文明施工一切发生的另工,都由中标单位承担,推诿扯皮的现象少了,另工费用也大大降低了,人工费成本大有好转。

(三)招标竞争使质量意识得到了加强

过去劳务作业,时常出现只图进度,不管质量,而今在劳务作业中,叫响了二句口号,“今天有了质量保证,明天就占领了劳务市场。”公司明文规定:凡属质量问题返工、处理、清理等用工用料,一律不允许结算,工料自理。质量达不到合同规定的要求,即使中标了,也是昙花一现,项目管理部有权终止劳务承包合同。劳动者的生产价值是保证优质的前提下,多完成产值,劳务工人的薪金向质量和产量要。所以劳务工人视质量为自己的生命,饭碗。

(四)招标竞争使项目部的管理工作加强了

建筑业的施工特点是,季节性强,每到施工的大好季节,劳务队伍中有一部分人员去麦收,价格一涨再涨,劳动力仍然不足,工期拖延,项目管理部的经理、施工员、劳资员都要花很多的精力去找劳动力,而劳务招投标的施工项目,麦收季节人数流失较少。去年,兰铁西材85#楼,是一家外包队劳务承包的,麦收季节正赶上大量需要粉刷工,平时这家外包头给务工者4元/m2 ,这个节骨眼上,为了保证工期,价格提高为8元/m2 ,由于采取了劳务市场招投标的动态管理,麦收期间保证了劳务作业的人数。价格仍然是中标价。项目管理部的工作量减轻后,他们一抓质量,二抓工期,三抓管理,大家一致认为,劳务作业招投以后,劳务队伍比以前好管理多了。

(五)招标竞争使公司的工程人工费成本降低了

目前,我们公司承建的工程中,有80%的项目管理部实行劳务作业招投标制。去年我公司项目管理部承建的“兰石99-2住宅楼”,预算收入人工费404035元,实际支出人工费493731元,降低额-89696元,降低率-22.2%,以往类似工程的人工费降低率在-32%左右。经过这几年有序的,有计划的管理,项目管理部的工程人工费成本普遍有所下降,整个公司人工费亏损额降幅较大,1999年度我公司工程人工费亏损率为-16.1%,2000年度亏损率13.8%,低于总公司规定的亏损率-25%以内的标准。

项目管理部人工费控制的具体做法:

1、保证生产任务单及时签发。任务单是项目管理部向劳务作业队安排作业计划的有效方式,是企业实行作业计划管理,劳动定额管理,工程质量管理、安全生产管理和进行单位工程经济核算的主要依据,是项目管理的龙头,有了任务单就可以做到“干前算、干中算、干后算”的原则。是定工作量,定人工费控制额度的依据。

2、建立相应的人工费台帐,加大核算力度。

公司要求项目管理部,每月出《单位工程人工费月度分析》台帐,台帐的建立,全面的反映工程的工资成本构成、劳动用工耗用、人工费的支出,辅助用工所占比例,通过对分项、分部、分阶段的分析,便于项目管理部在经济中抓主要矛盾,为工程人工费成本控制打下良的基础,有目标的制定降低人工费措施,对施工生产和经济核算起指导作用。

市场经济条件下,在现代企业产权制度的基础上,我们企业面临很多新的课题,尤其是企业内部管理上,原来计划经济体制基础上的一套管理模式,特别 是对人(包括经营者和劳动者)的管理,如何建立新型劳动用工制度,提高劳动生产率,确保在竞争中形成自己的人才优势,资本优势等等,这些新的课题都是以往不了解,不熟悉或不擅长的,要求我们按照市场经济的客观规律和活动规范、再造企业管理。用经济规律、市场观念和长期行为改革完善工资制度,建立符合市场经济要求的企业工资制度。

调动经营者积极性,促进企业全面发展

甘肃天水长城电器集团公司

一、公司的基本概况

天水长城电器集团公司,是由原甘肃长城电器工业公司改制而成,系国家大型一档骨干企业,全国五大电器基地之一。是六十年代末,由国家一机部在天水布点,投资兴建的一个以生产各种高低压电器产品为龙头,以成套技术为重点,集科研、生产,教育为一体的大型综合企业。天水长城电器集团公司现有八厂(六个生产厂、两个专业化厂),两所(天水电气传动研究所、电器试验所)、两校(技校、子弟学校)现有职工近万人,公司主要生产35kv及以下各种开关控制设备,包括:高低压电器元件、电气传动控制设备、自动化装置、仪器仪表及电工合金材料等15大类、290多个系列、4000多个品种、2万个规格的电器产品。位于中国电器机械材制造行业百家最大工业企业第63位。其中公司有两厂一所部分资产与其他两家企业合并成立了甘肃长城电工股份有限公司,已于1998年底成功上市。1996年我公司所属7户企业未实行经营者年薪制时,销售收入为38782万元,实现利税2790.6万元。1997年至2000年经营者试行年薪制以后,完成销售收入170115万元,实现利税17498.1万元,国有资产增值率达16.3%。充分地调动了经营者经营企业的积极性,促进了企业经济效益的增长,带动了企业的全面发展。

二、公司进行年薪制试点的一些基本作法

1997年在上级主管部门的指导下,我们对所属经营情况基本正常的六厂、一所进行了经营者年薪制的试点工作(今年又增加了一户企业进行年薪制试点),并制定了相应的办法。我公司经营者年薪制试点至今,经历了不断总结完善的过程。首先,对经营者的界定,我们把经营者界定为在职企业领导班子群体,包括党委书记、工会主席、三总师等。我们考虑有利于发挥企业这个特殊群体的整体作用,防止厂长或所长形成“单打一”现象。在试点初期,我们在考核指标的设置上比较单一,主要考核利润和销售收入两项指标,利润占考核指标的66%,销售收入占34%,由于考核内容简单,不能全面考核经营者经营管理企业的水平,试行一年后,经营者和职工都有意见。1998年在研究听取各方面意见的基础上,借鉴有关方面的经验,结合我公司的实际,对原办法进行了修订,将考核项目由二项增加到五项;增加考核应收帐款降低率;考核企业的实际回款,剔除销售收入中的一些水分;增加了综合考核(双文明建设)得分增长率,考核企业双文明建设的各项工作,增加了职工人均工资增长率,将经营者的收入与职工的收入挂钩考核。五项考核指标所占所重为:销售收入增长率占30%,利润增长率占25%,年末综合考核得分增长率占20%,应收帐款降低率占15%,职工人均工资增长率占10%。除了这些主要考核指标之外,国有资产保值增值为经营者年薪增值收入的否定指标,其他辅助考核指标还有安全防火,产品质量等。

其次,对经营者年薪的确定。在试点初期,我们根据企业的经营规模、职工人数、企业类型及本企业职工上年度平均工资等因素对企业的厂长或所长确定一个年薪水平,年末按利润和销售收入的增长或降低水平考核企业法人代表的年薪。经营领导班子的其他按所承担工作责任大小确定职务系数,用确定职务系数测算年薪。试行一年后,大家提出了一些意见,认为任职时间的长短说明了一这些因素,都按职务系数测算年薪水平,显失合理性。我们结合公司所属企业经营领导班子的实际情况,将原来执行的经营者年薪制模式进行了修订,原模式为:

经营者年薪=[1+(k1+k2)]a×e

k1=利润增长幅度占总考核66%

k2=销售收入增长幅度占总考核34%

a=工资基数 e =职务系数

修订后的模式为:

经营者年薪=基薪+增值收入+发展奖

基薪为经营者每个人的现行工资水平,现行工资体现了国有企业职工年功工资。运行一段时间后,由于各种原因,公司调整了一些企业领导班子,尤其是有的企业年青干部走上了企业法人代表的领导岗位,他们的现行工较低,如果按他们现行工资标准作为基数计算经营者年薪收入比所在企业的副职还低,未能体现责、权、利相一致的原则。我们认为企业经营的效果如何,经营领导班子起着关键作用,尤其是企业法人代表的担子更重,责任和压力更大。为了体现劳、酬同步,本着统筹考虑兼顾公平的原则,根据企业的规模,人员、管理幅度、效益等因素,结合所处地域和公司的实际,决定对企业经营者试行职位最低基薪制度。当企业经营者现行工资高于所确定的职位最低基薪的,基薪按现行工资确定。低于职位最低基薪的,按职位最低基薪执行。职位最低基薪根据企业的发展和效益等因素,结合本地域的物价增幅程度,适时予以调整。执行职位最低基薪的经营者离开经营者岗位后,职位最低基薪停止执行。

增值收入=工资基数×年薪增长系数×经营者职务系数

工资基数的确定是根据企业的规模、效益、职工人数等综合因素确定,最高定为年22000元,最低为18000元。

年薪增长系数是以销售收入增长率等五项指标考核计算综合效益增长率。为了反映企业的不同规模,我们还分三个档次确定年薪增长系数、见表:

综合经济效益增长率
1%~5%
5.1%~10%
10.1%~15%
15.1%~20%
20.1%~25%
25.1以上

年薪增长率
销售收入在1000万元以下
0.1~0.3
0.4~0.6
0.7~0.8
0.9~1.1
1.2~1.3
1.4

销售收入在1001万元亿元
0.2~0.4
0.5~0.7
0.8~0.9
1.0~1.2
1.3~1.5
1.8

销售收入在1.1亿元以上
0.3~0.6
0.7~0.9
1.0~11.2
1.3~1.5
1.6~1.8
2
综合经济效益增长率计算公式为:

综合经济效益增长率=(销售收入增长率×30%+利润增长率×25%+综合考核得分增长率×20%+应收帐款降低率×15%+人均工资增长率×10%)×100%

销售收入增长率=本期销售收入-销售收入基数/销售收入基数×100%

利润增长率=本期利润-利润基数/利润基数×100%

综合考核得分增长率=年末综合考核得分-上年度综合考核得分/上年度综合考核得分×100%

物质文明建设考核为100分;精神文明建设考核为100分。

上年度综合考核得分超过200分的以200分为考核基数。

应收帐款降低率=应收帐款净额基数-本期应收帐款额/应收帐款净额基数×100%

应收帐款净额基数随着完成销售收入比基数增减同比增减。

人均工资增长率=年末人均工资-上年度人均工资/上年度人均工资×100%

经营者职务系数的确定原则上厂长为1,党委书记为0.9,其他副职为0.6-0.8。考虑到经营者的实际情况,对责任大,任务重,任职时间较长原工资水平较高的副职,可在规定的职务系数上提高0.05-0.1,党委书记提高0.05。

发展奖是超额完成销售收入和新产品销售收入占总销售收入比重确定的奖金。超额完成销售收入按超额部分的1%的比例提奖,新产品销售收入占总销售收入比重达到10%的增加提奖比例0.1‰,占20%的增加提奖比例0.2‰,以此类推。发展奖的确定有利于推动企业开发新产品使新产品尽快占领市场取得效益。

经营者每月预支收入,考核销售收入、利润增长率、应收帐款降低率。年末按五项指标考核,经审计后兑现经营者年薪收入。当增值收入考核出现负值时,经营者基薪也随着下浮。

三、试行经营者年薪制的效果、体会

从1997年,我公司在7户企业中实行经营者年薪分配办法试点,从试点结果看,国有企业资产、经济效益,职工收入、经营者收入同步增长,取得了明显效果。

(一)增强了企业经营者承担国有资产保值增值指标作为考核经营者业绩的主要指标,使经营者收入与国有资产保值保增值紧密挂钩。2000年度7户试点企业经营者人均收入3万元余元,比未试行年薪制以前有较大幅度增长。国有资产增值率达16.3%。

(二)促进了企业经济效益的提高和企业的全面工作。由于年薪制把经营者的收入与企业经济效益捆在一起,使经营者与企业真正结成得利益共同体,体现了经营者干好干坏不一样的竞争机制。我公司7户试点企业实现利税比未实行经营者年薪制以前平均增长56%,销售收入平均增长9.6%。7户试点企业中,有4户企业各项经济指标达到历史最好水平,有4户企业通过现场管理达标验收,有一户企业被评为全国机械行业管理进步示范企业。经营较好的企业,经营者年薪达到8万余元,经营较差的企业,经营者年薪只有一万余元,拉开了经营者分配差距,体现了经营者经营企业的业绩和企业家的人生价值。

(三)实现了经营者收入与职工收入相分离。理顺了企业内部收入分配关系,职工收入有了新的提高。7户试点企业职工人均收入为6965元,增长24.16%。

(四)企业经营者工资收入管理纳入了制度化、规范化的轨道。通过试行车薪制,改变了过去经营者收入政出多门、多头管理、多层考核、重复奖罚、分配不公的状况。

几年来通过经营者试行年薪运行实践,我们体会到:

1、实行经营者年薪制是建立现代企业工资分配制度的一项重要内容,是建立企业内部利益均衡机制的重要步骤,需要具备一定条件:(1)要有一支团结、积极向上的经营领导班子群体;(2)企业的经营状况基本正常:(3)企业的基础管理工作扎实;(4)员工代表大会制度健全,群众监督机制完善;(5)有一个完善严格的考核审计制度。否则,很难起到应有的作用,运行考核起来的也很困难。

2、考核指标的制定要能体现国家,企业、个人三者利益的分配关系,避免个别经营者不顾企业资产的保值增值和职工收入的增减幅度,一味追求效益指标的弊端。考核指标既要符合实际,也要考虑行业的国际、国内、区域内的先进水平和本企业历史最好水平。

3、要在强调激励机制的同时,加大约束机制的考核力度,防止出现“穷了寺院,富了方丈”的现象发生。

4、在经营实行年薪制的同时,要进一步规范经营者的职务消费行为,明确职务消费的具体标准。防止职务消费高于经营者年薪收入。



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